مقالات

آیا یک کسب و کار می‌تواند بین اهداف اقتصادی و اجتماعی خود تعادل برقرار کند؟

آیا شرکت ها می‌توانند در عین توجه به اهداف اقتصادی خود به اهداف اجتماعی نیز پایبند باشند؟


کاملاً واضح است که وفاداریِ هم‌زمان به دو هدف برای سازمان‌ها کاری دشوار است. خیلی از سازمان‌ها سعی می‌کنند که به همهٔ اهداف خود وفادار بمانند. شرکت‌های انتفاعی زیاد دَم از مسؤلیت اجتماعی می‌زنند؛ اما وقتی عواید سهام‌دار به‌خطر میفتد، عزم‌شان تقریباً سست می‌شود. کسب‌وکارهای «اجتماعی» و غیرانتفاعی اغلب در مسیر مخالف حرکت می‌کنند، آن‌ها اتمام مأموریت اجتماعی را به ثبات مالی شرکت ترجیح می‌دهند.

چنینوضعیتی را «پارادوکس‌های استراتژیک» می‌نامیم. مدیران برای مدیریت مؤثر این پارادوکس‌ها، به چیزی فراتر از صرفاً اراده نیاز دارند. آن‌ها به یک چارچوب پشتیبانی که با‌دقت طراحی شده‌است نیاز دارند. این چارچوب باید دارای سه عنصر مهم باشد: محافظ‌های سازمانی، تصمیم‌گیری پویا و آنچه که ما به‌اصطلاح آن را رهبری هم این/هم‌ آن می‌نامیم.

محافظ سازمانی چگونه به توازن شرکت‌های اجتماعی-اقتصادی کمک می‌کند؟

اتفاقی که برای شرکت توزیع دادهٔ دیجیتال (Digital Distribute Data) افتاد را درنظر بگیرید، این شرکت یک‌ کسب‌وکار اجتماعی است که کارکنان کم‌بضاعت را آموزش می‌دهد و آن‌ها را برای انجام کارهای آی‌تیِ برون‌سپاری‌شده استخدام می‌کند. مؤسس شرکت و تیم مدیریت اولیه می‌دانستند که بیشتر انرژی خود را صرف انجام رسالت خود می‌کردند تا اینکه صرف پول درآوردن کنند، درنتیجه اطمینان حاصل کردند که اعضای هیئت مدیره ‌شان را افرادی زرنگ و خبره در کسب‌وکار تشکیل دهد. این تصمیم به آن‌ها کمک کرد که شرکت‌شان را نجات دهند. زمانی‌که یکی از این اعضای هیئت الگو‌های مشکل‌آفرینی مشاهده می‌کرد، به سراغ کتاب‌های زیادی رفت و دریافت که اگر شرکت دی.دی.دی در‌خصوص‌ کسب درآمد جدیت به خرج ندهد، باید ظرف چند ماه کسب‌وکار خود را تعطیل‌ کند. سپس، مدیران ارشد تغییراتی شدید اما اساسی ایجاد کردند و شرکت دی.دی.دی را از این رو به آن رو کردند.

محافظ‌های سازمانی بدین منظور طراحی می‌شوند که این اطمینان را بدهند اگر یکی از اهداف اجتماعی یا اقتصادی ‌دارای قدرت بیشتری است، از طرف دیگر محافظت و مراقت بیشتری شود.این محافظ‌های سازمانی در شرایط گوناگونی به کمک ما خواهند آمد.

مدیران شرکت‌‌های اجتماعی-اقتصادی با تصمیمات پویا در بحران ها شرکت خود را نجات خواهند داد!

محافظ‌های سازمانی به‌تنهایی افاقه نخواهد کرد و باید به صورت مستمر اصلاح و بازبینی شوند تا هم بازده مالی و هم اجتماعی تضمین شود. این دقیقا همان تصمیمات پویا است.

برای مثال مدیران شرکت دی.دی.دی ابتدا افراد بسیار بی‌ضاعتی از کشور کامبوج- برای مثال زنانی که از بند قاچاق جنسی رها شده‌بوند و افرادی که دچار نقص جسمانی شدید بودند- استخدام کردند و درخصوص‌ ویژگی‌های کاری آن‌ها توجه خاصی نداشتند. این کار برای رسالت آن‌ها نتیجهٔ عالی داشت اما درخصوص سوددهی شرکت، کارآمدترین روش برای بهینه‌سازی سوددهی شرکت نبود. از آن زمان به‌بعد، این شرکت رویکردهای خود را اصلاح کرده‌است تا به نحو بهتری اهداف مالی خود را برآورده کند: همچنان به استخدام افراد بی‌بضاعت ادامه می‌دهد اما اکنون آن‌ها را برای مهارت‌های تحلیلی و ظرفیت یادگیری غربال‌گری می‌کند. شرکت دی.دی.دی هنگام انتخاب محل شرکت‌ها، تصمیمات پویا اتخاذ می‌کند به‌طوریکه ناظر بر این هستند که شرکت هم رسالت‌محور باشد و هم از لحاظ مالی پایدار باشد.

با ظهور‌فرصت‌ها و مشکلات جدید، شرکت‌های انتفاعی اصلاح تصمیمات‌خود را ضروری می‌دانند. لولولِمون، تولیدکنندهٔ لباس یوگا، ابتدا مبتنی بر رویکردی غیرمتمرکز‌ و کارمندمحور کسب‌‌‌وکار خود را رونق داد. زمانی‌که‌ مدیرکل یک شرکت می‌خواست شرکتش سریع‌تر رشدکند و به شهرت برسد، مدیرانی را به کار می‌گماشت که در بازاریابی و عملیات اجرایی تخصص دارند، اما تمرکزشان بر رشد و کارآمدی شرکت، باعث تضعیف برخی از قدرت‌های اجتماعی اصلی شرکت شد. سرانجام شرکت بار دیگر تغییر مسیر داد، و‌ به توسعهٔ کارمندان و دوری از اهداف تهاجمی برای رشد متعهد شد. به‌طور خلاصه، شرکت با گذشت زمان تغییر پویایی به خود دید، به‌طوریکه اولویت اولش فرهنگ اجتماعی خود و سپس کسب‌وکار بود، تا زمانی‌که راهی برای مدیریت هم‌زمانِ هر دو بیابد.

رهبری هم این/هم آن شیوه درست مدیریت شرکت‌‌های اجتماعی-اقتصادی

سازمان‌های دومنظوره‌ به‌ مدیرانی نیاز دارند که به مدیریت معاملات دو سر سود هم اجتماعی هم اقتصادی بپردازند.این‌‌ امر مستلزم‌ نوعی رهبری است که آن‌ را رهبری هم این/هم آن می‌نامیم، و اینطور نیست که صرفاً مؤسس و یا مدیرکل شرکت رهبری امور را به دست داشته باشد.

تمام اعضای تیم ارشد باید از تفکر هم این/هم آن استقبال کنند و ارزش آن را به مدیران و کارکنان سراسر سازمان بیان کنند. درغیر این صورت، تنش‌های ذاتیِ بین دو ‌‌هدف‌ سازمان شدت خواهد گرفت و وخیم‌تر خواهد شد. رهبران باید این تنش‌ها را شناسایی  و بین آن‌ها داوری کنند، و همزمان با تغییر شرایط، همواره خود را با شرایط جدید سازگار کنند. شرکت هُل فودز (Whole foods) ابتدا سعی کرد گروهی از آرمان‌گراها اجتماعی و مصحلت‌گرایان را به سمت مدیریت منصوب کند، اما پس از مدتی، رهبرانش دریافتند که مدیران دوجانبه، که به یک اندازه آرمان‌گرا و متمرکز‌ بر کسب‌وکار هسند، بهترین عملکرد را برای شرکت دارند و شرکت نیز به‌طبع آن رویکردهای شغلی خود را تغییر داد.

در این مقاله تعدادی از سازمان‌های دومنظوره را معرفی کرده‌ایم، کوچک ‌و ‌بزرگ، انتفاعی و غیرانتفاعی، که با موفقیت پارادوکس‌های استراتژیک رسالت‌های خود را هدایت کرده‌اند. آن‌ها با ایجاد محافط‌های سازمانی، اتخاذ تصمیمات پویا و استقبال از رهبری هم این/هم آن به این موفقیت رسیده‌اند. اما حقیقت این است که چنین موفقیت‌هایی کم رخ می‌دهد. زیرا چنین راهکارهایی به‌لحاظ عاطفی و منطقی چالش‌برانگیز هستند. نهایتاً اینکه آنچه از این تحقیق یاد گرفتیم این است که این سه‌ رویکردی که تا اینجا یاد گرفتیم، زمانی بهترین نتیجه را می‌دهند که  مشترکاً‌ به کار گرفته شوند زیرا هر کدام دیگری را تقویت می‌کند. انجام این کار آسان نیست، اما نتیجه‌ای که در بر خواهد داشت برای همه ارزشمند خواهد بود.

نمایش بیشتر

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

همچنین ببینید
بستن
دکمه بازگشت به بالا